Teufelskreis der Arbeit

Work in Progress: der Teufelskreis

In der Produktentwicklung finden wir immer wieder ähnliche Muster und Gesetzmäßigkeiten, die uns zwar unbewusst bekannt sind, oft aber noch mal eine explizite Darstellung benötigen, um in das Bewusstsein vorzudringen.

Genau diese explizite Darstellung möchte ich in diesem Artikel mit einem Bild geben, dass wir immer und immer wieder betrachten können, weil es so wertvoll in der Bedeutung ist. Und zwar geht es um den "Teufelkreislauf" beim Work In Progress.

Worum geht es?

Sie arbeiten in der Produktentwicklung, erstellen Software, designen Prozesse oder haben allgemein mit Aufgaben (Arbeit) zu tun, die Sie in Ihrem System (zum Beispiel Unternehmen, Team, etc) bearbeiten? Dann sind Sie hier genau richtig. Denn Sie werden eingehende Arbeit haben, die Sie bearbeiten (müssen) und sehr wahrscheinlich sind Sie damit (hoffentlich) irgendwann fertig und können diese Arbeit jemanden zeigen und haben Wert erzeugt (z.B. für einen Kunden).

Welche Variablen wir im System betrachten

In unserem System betrachten wir eine Anzahl von neun interessanten Variablen, die ich Ihnen in den folgenden Abschnitten einmal im Detail vorstellen möchte. Picken Sie sich einfach die Variablen heraus, die für Sie am interessantesten sind, ich verweise bei jeder Variable im System auf die entsprechend korrelierenden Variablen hin, so dass Ihr Einstiegspunkt beliebig sein kann.

Die Variablen sind nicht isoliert zu betrachten, sondern haben immer Auswirkungen im System. Ich betrachte dabei einige ausgewählte Verbindungen, die Sie gerne zur Reflexion nutzen.

Teufelskreis der Arbeit

Begonnene Arbeit

Die Variable begonnene Arbeit ist der Startpunkt für die Arbeit in Ihrem System. Das kann alles mögliche sein, wie zum Beispiel Fehlertickets, Kundenanforderungen oder auch beliebige Aufgaben auf einer ToDo-Liste.

Eingang für begonnene Arbeit

  • ./.

Ausgang für begonnene Arbeit

  • Work in Progress. Direkte Auswirkungen auf den Work in Progress hat der Eingang von Arbeit im System. Je mehr Arbeit produziert wird, desto höher wird der Work in Progress (wenn zum Beispiel nicht aktiv begrenzt wird).

Work in Progress

Mit Work in Progress bezeichnen wir eine Variable, die ausdrückt: diese Arbeit haben Sie gerade in der Bearbeitung. Wenn Sie eine große Anzahl an Fehlertickets im System haben, wie auch Kundenanforderungen, dann kennen Sie es: da ist viel zu tun. Wenn Sie an allen Dingen noch gleichzeitig arbeiten, dann wissen Sie, was es bedeutet viel vor sich zu haben.

Eingänge für Work in Progress

  • Dringende Aufgaben. Wenn dringende Aufgaben erzeugt und in die Bearbeitung überführt werden, dann steigt der Work in Progress an.
  • Angst vor Ressourcenverschwendung.  Durch blockierte Arbeit setzt häufig eine Angst ein, Ressourcen können nicht richtig genutzt werden. Es wird mehr Arbeit erzeugt, die wiederum Eingang ist.
  • Nicht direkt wertschöpfende Arbeit. Auch nicht wertschöpfende Arbeit erhöht das Work in Progress, denn diese zusätzlichen Aufgaben müssen erledigt werden.
  • Begonnene Arbeit. Die eigentlich zu erledigende Arbeit zahlt das auf das Work in Progress ein.

Ausgänge für Work in Progress

  • Durchlaufzeit. Je mehr Arbeit wir tatsächlich in der Bearbeitung haben, desto größer wird auch die Durchlaufzeit.
  • Fertiggestellte Arbeit. Haben wir Arbeit erledigt, dann verbessert das unsere Abarbeitungsrate (wir schaffen mehr, bekommen schneller Dinge fertig). 

Fertiggestellte Arbeit

Mit der Variable Fertiggestellte Arbeit drücken wir erfolgreich beendete Arbeit aus. Der Kunde freut sich, wenn der Fehler möglichst schnell behoben ist, der Anforderer ist glücklich, wenn Sie eine von ihm gewünschte Anforderung endlich präsentieren können und Sie freuen sich ebenso über eine leere ToDo Liste.

Eingang für Abarbeitungsrate der Arbeit

  • Work in Progress. Alles was den Work in Progress erfolgreich verlässt können wir zur Abarbeitungsrate hinzuzählen.

Ausgang für Abarbeitungsrate der Arbeit

  • ./.

Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit ist eine Variable, die jedes Unternehmen, jeder Kunde und auch (indirekt) jeder von seiner ToDo-Liste kennt. Es dauert einfach seine Zeit, bis etwas durch das System durchgelaufen ist und fertig geworden ist.

Eingänge für Durchlaufzeit

  • Work in Progress. Wenn Sie mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten, dann dauernd alle Aufgaben in Summe länger. Sie erhöhen also die Durchlaufzeit bei Ihnen im Gesamtsystem.

Ausgänge für Durchlaufzeit

  • Dringende Aufgaben. Ein sehr interessanter Zusammenhang besteht zwischen den dringenden Aufgaben und der Durchlaufzeit. Je länger Ihre Durchlaufzeit ist, desto eher werden sogenannte dringende Aufgaben erzeugt, die dann andere Aufgaben überholen dürfen.
  • Feedbackzeit. Je länger die Durchlaufzeit ist, desto negativer wirkt sich das auf die Feedbackzeit aus, die Ihnen wertvolles Feedback über Ihre Arbeit liefert.

Feedbackzeit

Die Feedbackzeit beschreibt als Variable die Zeit, die Sie benötigen, um eine Rückmeldung über Ihre Arbeit zu bekommen. Nehmen wir an, Sie haben eine Anforderung vom Kunden, dann macht es einen Unterschied, ob Sie die Rückmeldung über Akzeptanz der umgesetzte Lösung seiner Anforderung schnell oder später bekommen.

Eingänge für die Feedbackzeit

  • Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit hat eine direkte Auswirkung auf die Feedbackzeit in Ihrem System: dauern die Aufgaben länger, dann erhöht sich auch die Feedbackzeit.

Ausgänge für die Feedbackzeit

Nicht direkt wertschöpfende Arbeit

Nicht direkt wertschöpfende Arbeit ist Arbeit, die nicht zu dem Ergebnis beiträgt, welches Sie zum Beispiel für einen Kunden erzeugen. Nehmen wir an, Sie haben ein Problem in Ihrer Infrastruktur, dann müssen Sie dieses Problem lösen, bevor Sie dazu übergehen können, wieder mehr Wert für den Kunden zu erzeugen.

Eingang für nicht direkt wertschöpfende Arbeit

  • Feedbackzeit. Da Sie in Summe mehr Arbeit tun müssen (neben der wertschöpfenden Arbeit) dauert das Feedback in Summe auch wiederum känger.
  • Blockierte Arbeit. Wenn Sie häufiger blockierte Arbeit beseitigen müssen, dann werden Sie auch mehr nicht direkt wertschöpfende Arbeit zu leisten haben.

Ausgang für nicht direkt wertschöpfende Arbeit

  • Work In Progress. Nicht direkt wertschöpfende Arbeit zahlt immer auf den Work in Progress ein.

Dringende Aufgaben

Dringende Aufgaben sind Aufgaben, die mit einer bestimmten Dringlichkeit durch das System geschoben werden müssen. Damit führen wir praktisch zwei Arten von Typen ein: dringliche und nicht dringliche Aufgaben / Arbeit.

Eingang für Dringende Aufgaben

  • Durchlaufzeit. Dringende Aufgaben entstehen immer genau dann,  wenn die Durchlaufzeit im System zu groß wird und damit es zu lange dauert, dass Aufgaben durch das System laufen. Dann wird ein neuer Typ definiert, der wiederum schneller durch das System darf.

Ausgang für Dringende Aufgaben

  • Work in Progress. Neue, dringende Aufgaben, erzeugen wiederum Arbeit im System, denn die dringenden Aufgaben müssen zusätzlich abgeleistet werden.

Blockierte Arbeit

Blockierte Arbeit kann nicht bearbeitet werden. Das kann durch unterschiedliche Gründe passieren. Meistens müssen Sie auf ein Ereignis warten, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen. Es können aber auch systematische Fehler sein.

Eingang für Blockierte Arbeit

  • Work in Progress. Die Wahrscheinlichkeit, dass Arbeit nicht bearbeitet werden kann und damit geblockt ist, steigt mit zunehmendem Work in Progress.

Ausgang für Blockierte Arbeit

  • Angst vor Ressourcenverschwendung. Wenn wir Arbeit im System haben, die blockiert ist, dann sind damit Ressourcen verbunden. Die Angst, diese "sitzen nur rum", macht sich schnell breit.
  • Nicht direkt wertschöpfende Aufgaben.  Wenn wir blockierte Arbeit erzeugt haben, dann müssen wir in der Regel Aufgaben durchführen, die nichts mit er eigentlichen Wertschöpfung haben.

Angst vor Ressourcenverschwendung

Jede Führungskraft kennt die Variable Angst vor Ressourcenverschwendung. Mitarbeiter können ja nicht rumsitzen und nichts tun, also bekommen sie "halt noch etwas mehr Arbeit".

Eingang für Angst vor Ressourcenverschwendung

  • Blockierte Arbeit. Ist Arbeit erst einmal blockiert, dann besteht die Befürchtung, dass Ressourcen verschwendet werden können.

Ausgang für Angst vor Ressourcenverschwendung

  • Work in Progress. Typischerweise wird durch die Angst der Ressourcenverschwendung erhöht, denn damit Ressourcen ausgelastet sind, wird neue Arbeit erzeugt.

Abarbeitungsrate

Die Abarbeitungsrate ist dann tatsächlich das, was wir schaffen. Abgeschlossene Arbeit zählt dazu und wird direkt aus der fertiggestellten Arbeit gespeist.

Und Scrum?

Teufelskreis der Arbeit

Wenn wir uns nun Scrum im Detail ansehen, dann finden wir dort Ansätze aus dem Framework, welche direkten Einfluss auf Variablen in unserem System haben.

  • Scrum begrenzt WiP pro Sprint. Mit fester Arbeit verhindert Scrum zunächst einmal, dass sich das WiP im Sprint nicht großartig verändert.
  • Ein Review unterstützt bei der Feedbackzeit. Es gibt in jedem Sprint ein Review, in dem die Ergebnisse vorgestellt werden.
  • Für den Blocker gibt es den Scrum Master. Der Scrum Master ist dafür verantwortlich Blocker (Impediments) zu lösen bzw. hilft und befähigt die Organisation dort selbst aktiv zu werden.

Und Kanban?

Im Grunde macht Kanban an der Stelle nur eines: es reduziert das WiP Limit in der Bearbeitung und hält dadurch die Aufgaben in der Bearbeitung klein.

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