Die 6 Schritte eines Gegenwartsbaumes

​Wenn Sie einen Gegenwartsbaum aus den Denkprozessen der Engpasstheorie nutzen wollen, dann können Sie sich an sechs elementaren Schritten orientieren, um die Erstellung erfolgreich durchzuführen.

​Ich gehe mit Ihnen die Schritte an einem einfachen Beispiel durch, so dass Sie die Chance haben, sich in den Sachverhalt genau einzulesen und ihn zu verstehen.

​Beachten Sie bitte, dass die nun folgenden Schritte nicht zwingend sequentiell ablaufen müssen. So wird es Ihnen bei der Erstellung passieren, dass Sie noch einen Stakeholder finden müssen oder aber eine implizite Annahme erst beim zweiten Blick auf den Sachverhalt klar wird.

Legen Sie zu Beginn fest, was für Ihre Betrachtung relevant ist. Das nennen wir System und ist genau das, was wir in diesem Gegenwartsbaum betrachten werden. 

Wichtig sind dabei auch die Grenzen, die das System aufspannt. Nutzen Sie ggf. ein Brainstorming und eine klare Definition was zum System gehört und was nicht. Dokumentieren und visualisieren Sie dieses Ergebnis klar und deutlich.

Ein entscheidener Punkt bei der Erstellung eines Gegenwartsbaumes ist es, dass Sie die Personen mit ihren Blickwinkeln dabei haben, die auch einen Mehrwert für das System liefern können.

​Um die richtigen Stakeholder für Ihren Baum zu finden, können Sie sich an den folgenden Aktionen und Artefakten entlang hangeln.

​Als nächstes bestimmen Sie in Ihrem System mit den Stakeholdern die unerwünschten Wirkungen. Auch dabei hilft in der Regel zu Beginn ein einfaches Brainstorming oder eine Retrospektive. ​Für mich hat sich das folgende Verfahren als recht nützlich erwiesen:

​Überprüfen Sie nun die unerwünschten Wirkungen auf Abhängigkeiten untereinander. Bestehen hier bereits ​Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen diesen UDEs? ​Wenn ja, dann können Sie diese bereits mit Pfeilen untereinander verbinden.

​Sollte das nicht der Fall sein, dass Sie Verbindungen zwischen den unerwünschten Wirkungen haben, dann können Sie trotzdem mit den Ursache-Wirkungs Beziehungen beginnen. Sie verbinden nämlich jetzt neue Entitäten, die Sie schreiben (müssen).

​Dazu nehmen Sie am besten andere Farben, um nachher die beiden Typen von Entitäten auseinander zu halten. Das obige Beispiel habe ich um ein paar weitere Ursache-Wirkung Beziehungen erweitert (nicht vollständig).

Irgendwann finden Sie durch Ursache-Wirkung Beziehungen keine Vorbedingungen mehr. Das bedeutet, Sie haben nun Entitäten, die keine Eingänge von anderen Entitäten ​besitzen. Das sind dann Ihre Grundursachen.

​Markieren Sie diese Entitäten in einer anderen Farbe, um klar zu machen, das diese Grundursachen sind (Beispiel finden Sie oben im Bild).

​Wenn Sie nun alle Grundursachen gefunden haben, dann stellt sich immer die Frage, welche Sie davon beeinflussen können.

​Wenn Sie Ihren Gegenwartsbaum am Whiteboard mit Klebezetteln entwickeln, dann können Sie zum Beispiel mit Klebepunkten die Einträge markieren, die Sie beeinflussen können.

​Das Beispiel in der Übersicht

​Nehmen wir an, Sie entwickeln mit Scrum in der Hardware ein physikalisches Produkt. Der Entwicklungsprozess läuft nicht rund und Sie analyiseren das System mit Stakeholdern.

​In diesem Beispiel wollen wir einen Blick auf den Entwicklungsprozess legen. Doch wie genau kommen Sie darauf? In der Regel ist das System erstmal einfach. Denn genau dort wo die Probleme auftreten, starten Sie auch mit dem System.

​In diesem Falle könnte das System sich auch weiter auf das Produkt verschieben und nicht so sehr auf dem Entwicklungsprozess liegen, das lassen wir zu diesem Zeitpunkt aber noch einmal außen vor.

​Damit können wir unser System nun klar beschreiben und das sollten Sie auch für Ihr Projekt tun, denn damit schaffen Sie Klarheit. Zum Beispiel durch ein einfaches Statement, wie das folgende:

​Um die Stakeholder zu finden, machen wir in diesem Beispiel folgendes: Wir haben uns das Organigramm und die Beschreibung des Entwicklungsprozesses besorgt und sind die nach Personen durchgegangen, die interessant sein könnten.

​Diese potentiellen Kandidaten haben wir persönlich befragt und sind ​nach diesen Gesprächen mit einigen Zusagen aus diesen ​Diskussionen für unseren Workshop herausgekommen.

​Wir haben im obigen Ablauf bereits drei unerwünschte Wirkungen identifiziert und aufgeschrieben. Diese nehmen wir auch für unser Beispiel.

​Wie bereits oben angedeutet, werden Sie diese erst nach einer gemeinschaftlichen Konsolidierung auf die entsprechende Qualität anheben können.

​Der Aufbau der Ursache-Wirkung Beziehung ist wichtig und erfolgt im System mit allen Stakeholdern. Am wirkungsvollsten ist es, wenn Sie sich angewöhnen immer zu sagen, "aus <ENTITÄT A> folgt <ENTITÄT B>!"

Zum einen hilft das allen ein anderes Sinnesorgan zu nutzen, zum anderen ist es sehr wichtig sich selbst zuzuhören. Häufig merken Sie, dass Ihr eben gesagter Satz gar keinen Sinn macht.

​Der ​ein­fach­heits­hal­ber nehmen wir das Beispiel von oben als Ergebnis diesen Schrittes. In der Regel finden Sie so auch gleich die Grundursachen, die wir unter den nächsten beiden Überschriften noch einmal genauer behandeln.

​Im obigen Beispiel haben wir es einfach, denn es gibt nur eine Grundursache. Es ist in der Praxis nicht unüblich, dass Sie dort mehrere finden. Im Beispiel ist diese nun blau und Sie können die Grundursachen somit schnell und einfach erkennen.